Google创造员工自由的秘密:七的法则

Google创造员工自由的秘密:七的法则

「组织改造」是企业词彙当中最受鄙视的一个名词,大概只有「外包」和「80 张投影片简报」可以比得上。一位高阶主管认定问题根源是公司的组织架构,所以如果改变组织架构,一切就能迎刃而解。于是,公司突然从中央集权架构改变成地方分权架构,或是从功能部门架构改变成事业单位架构。结果,一些主管是「赢家」,其他主管变「输家」,同时大部分员工心神不定,不知道自己是否还有饭碗,如果有的话,还有烦恼他们的新上司是谁,他们还能不能保住靠窗的好座位。过了一、两年,某位主管发现,公司仍然有问题,于是下令再来一场组织改造。这就是企业界可怕的「指定执行次数迴圈」。

组织设计是件难事,公司规模还小、大家都在同一个地点工作时适用的组织设计,等到公司规模变大、世界各地都有员工时,就不再适用了,因此才会有那幺多的组织改造:在还没找到理想的组织架构之前,公司会在不是最适合的架构之间换来换去。为了避免这种颠来覆去,最好的方法是把公司该採取什幺组织架构的先入之见摆一边,遵行几个重要原则。

第一个原则是保持扁平化。多数公司存在一个基本、潜藏的拉锯:大家声称想要一个扁平化的组织,才能够更接近高层,但实际上还是渴望层级式的组织结构。智慧创做者不同,他们偏好扁平化组织,主要并不是因为他们想更接近高层,而是因为他们想要更快速完成工作、达成目标,这需要直通决策者。佩吉和布林曾经为了迎合这个需求而废除所有经理人职位,他们称这个做法为「拆解组织」,公司的工程主管韦恩.罗辛一度拥有 130 名直属部下。不过,智慧创做者也不是那幺与众不同;他们与其他员工一样,仍然需要一个正式的组织架构,于是,两位创办人的「无经理人」实验告终,罗辛也重拾和家人相处的时间。

我们最终找到的解决方法稍为严谨些,但仍然很简单,我们称之为「7 的法则」。我们曾经任职的公司也有人採行「7 的法则」,不过那些「7 的法则」指的是经理人「最多」可以有 7 名直属部下。Google 的「7 的法则」正好相反,经理人「至少」要有 7 名直属部下,例如罗森柏格在领导 Google 产品团队时,通常有 15 至 20 名直属部下。我们仍然有正式的组织架构图,但这个法则迫使实际的组织更扁平化,管理监督更少,员工的自由度更高。经理人有这幺多直属部下,根本没时间事必躬亲的管理鸡毛蒜皮的事。


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